Алексей Раменский на AI BOOST 26 и рейтинг ИИ-интеграторов в России от Tagline

Устойчивые компании на рынке ИТ-разработки и digital-услуг, по наблюдениям Алексея Раменского, давно разобрались в нескольких принципиальных вопросах: чем они занимаются, кому продают свои услуги и почему заказчик должен выбрать именно их. В качестве примеров он приводит AGIMA, SimbirSoft, «ЛАНИТ», КРОК и других крупных игроков. Для небольших агентств эти вопросы часто остаются нерешёнными даже после многих лет работы.

Продажи должны начинаться задолго до первого коммерческого предложения. Потенциальный заказчик должен не просто слышать название агентства, а связывать его с определённой компетенцией. Клиент не способен запомнить сотни одинаковых разработчиков, зато может держать в голове несколько компаний, специализирующихся на ИИ, дизайне, DevOps или других направлениях.

Раменский выделяет три составляющие: внятное позиционирование, узнаваемость среди потенциальных клиентов и сознательный выбор самих заказчиков. Агентство должно заранее понимать, с какими компаниями хочет работать, какие у них задачи и бюджеты. При этом позиционирование обязаны одинаково понимать основатель, технические руководители, аккаунт-менеджеры и PR. Без общей картины даже активный маркетинг не формирует у клиента устойчивого представления о компании.

Главная ошибка многих агентств — попытка переложить ответственность за продажи на специально нанятого человека, не определившись с собственной бизнес-моделью. Раменский считает, что основатель должен самостоятельно понимать свой рынок, клиентов и то, какую экспертизу компания собирается продавать. Если этого понимания нет, коммерческий директор не сможет его заменить.

Проблема особенно заметна при выходе фаундера из операционной деятельности. Производство он обычно умеет делегировать, поскольку хорошо представляет, как оно устроено. Но продажи долгое время держались на его личной компетенции, заинтересованности и репутации. Вместо передачи этого опыта другим сотрудникам собственник нередко нанимает директора по продажам, ожидая, что тот самостоятельно начнёт приносить контракты.

Не менее важна роль производственных руководителей. Технический директор, архитектор или руководитель разработки должны разбираться не только в технологиях, но и в клиентах, конкурентах, экономике проектов и способах продажи услуг. Раменский настаивает, что эти специалисты должны находиться одновременно в двух пространствах — производства и коммерции. Речь не о холодных звонках, а о способности создавать и представлять клиенту такой производственный ресурс, который тот действительно захочет купить.

Для продажи крупного ИТ-проекта недостаточно менеджера, заинтересованного в заключении сделки и собственном бонусе. Заказчик, распоряжающийся десятками миллионов рублей, хочет разговаривать с человеком, который понимает его продукт, видит проблемы и способен предложить содержательное решение. Поэтому главным участником продажи становится носитель экспертизы, а коммерческий сотрудник помогает организовать взаимодействие.

Отношения с потенциальным клиентом могут складываться годами, ещё до появления конкретного бюджета. Стороны обсуждают задачи, знакомятся, проверяют профессиональную совместимость. Контракт возникает позже, когда у заказчика появляется подходящий проект и возможность привлечь нового подрядчика. Раменский считает такую предварительную работу нормальной основой крупных B2B-продаж.

Для управления этим процессом он предлагает «норматив Раменского» — модель нескольких уровней знакомства с рынком. Агентство должно ориентироваться примерно в тысяче потенциальных заказчиков, глубоко понимать бизнес двухсот-трёхсот из них и поддерживать рабочие отношения с гораздо более узким кругом, порядка двадцати компаний. Коммерческая деятельность превращается из ожидания входящих запросов в постоянное исследование конкретных организаций, их руководителей, подрядчиков, бюджетов и планов.

Классические показатели маркетинга плохо подходят для оценки работы с крупными B2B-заказчиками. Раменский скептически относится к прямому использованию стоимости привлечения клиента (CAC) и возврата маркетинговых инвестиций. Пожизненная ценность клиента (LTV) для агентства принципиально важна, но её фактическое значение становится известно только по результатам длительных отношений, а не в момент конкретного маркетингового действия.

Главной метрикой маркетинга и PR он считает узнаваемость среди выбранных целевых групп. Агентство может оставаться неизвестным широкой аудитории, но иметь отличную репутацию среди нескольких потенциальных заказчиков, которые действительно способны купить его услуги. Поэтому публикации в VC.ru и на Хабре не всегда имеют смысл: если клиенты находятся в банковской, промышленной или другой профессиональной среде, работать нужно с её изданиями, мероприятиями и сообществами.

Раменский выделяет три аудитории коммуникаций: заказчиков, сотрудников и лидеров мнений. Причём теперь клиенты снова выходят на первое место, тогда как ранее агентства уделяли больше внимания конкуренции за персонал. Показатели охватов, количества публикаций и медиаиндексы могут отражать отдельные изменения, но не должны становиться главными KPI PR-специалиста. Важнее, знают ли компанию именно те люди, от которых зависит решение о покупке.

Участие в отраслевых рейтингах Раменский рассматривает как способ повысить видимость агентства и дать потенциальным клиентам дополнительное подтверждение его компетенции. Даже если компания занимает место ниже ожидаемого, это повод сопоставить собственные представления с положением на рынке. Профессиональные награды требуют больших затрат, поэтому их целесообразность зависит от бюджета и качества подготовленных проектов.

Особое значение приобретает кейс. Раньше агентство могло конкурировать сочетанием портфолио и способности быстро предоставить заказчику нужных специалистов. С распространением ИИ акценты меняются: клиент всё чаще хочет покупать законченный результат, а не тысячи часов разработки. Поэтому кейс становится важнее как подтверждение того, что подрядчик разобрался в задаче и сумел её решить.

Раменский связывает эту тенденцию с изменением самой экономики агентского бизнеса. Умение организовать производство по-прежнему необходимо, но его становится недостаточно для обоснования стоимости услуг. Компании приходится доказывать не только наличие ресурсов, но и способность отвечать за комплексный результат.

Раменский считает, что масштабирование агентства почти никогда не должно строиться на традиционных холодных продажах. Задача коммерческой команды — превратить первоначально холодный контакт в тёплый ещё до попытки заключить сделку. Причём этот переход может занимать как несколько месяцев, так и несколько минут, если стороны быстро обнаруживают общий профессиональный контекст.

Разница между холодной и тёплой продажей определяется не способом первого контакта, а степенью взаимного знакомства. Клиент мог видеть кейсы агентства, слышать рекомендации, встречать его сотрудников на конференциях или состоять с ними в одном профессиональном сообществе. Чем больше таких пересечений, тем легче обсуждать реальные задачи и тем меньше вероятность несовпадения ожиданий.

Отсюда следует общая цель продаж, маркетинга и PR: создавать условия, при которых потенциальный заказчик уже понимает компетенции подрядчика, а подрядчик достаточно хорошо знает клиента. Если же стороны впервые встречаются исключительно ради сделки, не имеют общей профессиональной среды и не разбираются в задачах друг друга, продажа остаётся холодной независимо от активности коммерческого менеджера.

За провокационными высказываниями Раменского о ненужности продажников стоит вполне конкретная модель их работы. Он не предлагает ликвидировать коммерческие подразделения, а считает ошибкой представление о сейлзе как о человеке, который самостоятельно добывает контракты. Его задача — быть сильным менеджером, способным организовать работу специалистов компании вокруг будущей сделки.

К коммерческим функциям относятся планы продаж, CRM и другие инструменты, подготовка материалов, организация мероприятий, поиск партнёров, исследование рынков, работа с тендерами и развитие отношений с действующими заказчиками. Особое место занимает изучение новых способов коммерческого взаимодействия: аутсорсинга, аутстаффинга, субподряда, альянсов и моделей разделения выручки. Сейлз должен не только искать клиентов, но и предлагать новые способы работы с ними.

Тендеры Раменский называет преимущественно инструментом формального закрепления уже сложившихся договорённостей, а не способом познакомиться с неизвестным заказчиком. Аккаунт-менеджеры и сейлзы при этом выполняют близкие функции, но аккаунты обычно глубже вовлечены в производство и развитие действующих проектов.

Для организации коммерческой деятельности Раменский предлагает ориентир — примерно один сотрудник, содержательно работающий с рынком, на пять-десять человек в компании, с учётом её размера и распределения обязанностей. При найме на первое место он ставит управленческие способности и умение общаться, а знание рынка — только на третье. Последнему можно научить относительно быстро; отсутствие эмпатии и неспособность организовывать работу исправить значительно сложнее.

Во второй части выступления Раменский впервые представляет рейтинг российских ИИ-разработчиков и интеграторов, подготовленный Tagline. Основная сложность его составления связана с тем, что рынок искусственного интеллекта пока не сформировал устойчивой структуры. Компании одновременно занимаются разработкой решений, интеграцией, консалтингом и другими услугами, а границы между этими направлениями постоянно меняются.

Поэтому в первой версии рейтинга участники разных категорий оказались объединены. Раменский признаёт предварительный характер результатов: список ещё предстоит уточнять, дополнять отдельными компаниями и корректировать их позиции. В числе представленных участников — Surf, Mad Brains, Rubius, Doubletapp, Touch Instinct и другие разработчики. Отдельно обсуждается необходимость корректного учёта крупных интеграторов, включая структуры «ЛАНИТ».

При подготовке рейтинга команда Tagline изучила около двадцати существующих отраслевых списков. Раменский критически оценивает многие из них, в том числе за смешение реальных компетенций в области ИИ с общими оборотами компаний. Сопоставляя новый рейтинг с материалами CNews и Рейтинга Рунета, он считает его более полным, хотя и не окончательным.

За проблемой классификации скрывается более фундаментальное обстоятельство: рынок меняется быстрее, чем исследователи успевают его описывать. Даже если через полгода удастся точно восстановить сегодняшнюю структуру участников и связей между ними, к этому моменту сама структура уже может стать другой.

Появление ИИ ставит под сомнение традиционную модель ИТ-подрядчика как производственного цеха. Раменский приводит позицию технического эксперта Григория Добрякова, который прогнозирует быстрое завершение эпохи продажи времени разработчиков. Если заказчик способен получить значительную часть результата с помощью ИИ и небольшой внутренней команды, ценность обычного предоставления специалистов резко снижается.

Главный вопрос для подрядчика теперь заключается в том, какой результат он способен обеспечить лучше, чем сам заказчик. При этом Раменский не ожидает полного исчезновения агентств. Компании по-прежнему нужны живые специалисты, способные понимать задачи, проявлять инициативу и принимать ответственность. ИИ может выполнять работу, но с ним нельзя заключить полноценный договор и взыскать убытки за нарушение сроков или качества.

Особенно значима эта граница в государственном секторе, крупных корпорациях и областях с высокой ответственностью: медицине, авиации, строительстве, критически важных системах и работе с физическими устройствами. ИИ будет применяться и там, но при существенном человеческом контроле.

Отдельную проблему создаёт зависимость рынка от поставщиков моделей. Раменский называет OpenAI, Anthropic и Alibaba, особенно выделяя Qwen, а также рассматривает инфраструктурных провайдеров и интеграторов. Для российских B2B-заказчиков технические возможности моделей ограничиваются юридическими, платёжными и организационными условиями работы с зарубежными платформами. Поэтому роль компаний, способных соединить технологии с реальными бизнес-процессами и договорными обязательствами, сохраняется, хотя сама модель их деятельности должна измениться.

В финале выступления Раменский формулирует несколько вопросов, на которые пока не видит убедительных ответов. Не приближается ли технологическая сингулярность, когда привычные представления перестают соответствовать реальности? Куда направятся деньги, которые заказчики сэкономят на ИТ-разработке? И чем будут заниматься сотни тысяч специалистов, если значительная часть их работы окажется автоматизирована?

Особенно острыми становятся два парадокса квалификации. Первый — ситуация, в которой начинающий специалист заказчика управляет ИИ, способным выполнять работу уровня сеньора. Второй — разрушение привычного механизма подготовки профессионалов: если задачи джуниоров выполняет ИИ, откуда будут появляться опытные разработчики, необходимые для создания и контроля сложных систем?

Под вопросом оказывается и привычная отраслевая специализация агентств. ИИ ускоряет получение знаний о финтехе, медицине, электронной коммерции и других областях, поэтому сама предметная компетенция может перестать быть редким преимуществом. Регулирование и требования к ответственности сохранят часть специализированных подрядчиков, но пока непонятно, по какому принципу будет сегментироваться рынок. Более того, нарушается сам процесс выбора специализации: раньше компания пробовала работать в разных областях, накапливала опыт и постепенно понимала, чем хочет заниматься.

Раменский предполагает, что в новых условиях ценность агентств будет всё больше сосредотачиваться вокруг нескольких функций: юридической ответственности, работы с реальным контекстом заказчика и взаимодействия с физическим миром — как для получения информации, так и для выполнения действий. ИИ меняет не просто себестоимость разработки, а сами основания, по которым заказчик выбирает внешнего подрядчика.

Доклад будет полезен собственникам digital-агентств и ИТ-компаний, коммерческим и техническим директорам, руководителям продаж, маркетинга и PR, а также предпринимателям, пересматривающим свои бизнес-модели под влиянием ИИ. Главная мысль Раменского состоит в том, что продажи профессиональных услуг невозможно отделить от самой экспертизы компании. А когда искусственный интеллект делает производственные компетенции доступнее, на первый план выходят способность понимать задачи клиента, организовывать получение результата и нести за него ответственность.