Вадим Митякин и Родион Скрябин: почему агентствам придётся менять модель бизнеса

Главная проблема агентств не в том, что заказчики внезапно стали хуже относиться к подрядчикам, а в том, что услуга перестала быть дефицитом. Агентства получили свою историческую ценность в ситуации, когда доступ к технологиям, специалистам и способам производства был ограничен: у клиента не было собственной компетенции, а внешняя команда могла принести то, чего внутри компании просто не существовало.

По мере удешевления технологий и развития рынка эта конструкция изменилась. Сначала сложные инструменты стали доступнее, затем компании начали собирать собственные digital-, продуктовые, маркетинговые и контент-команды. Когда у заказчика появляются специалисты, процессы и базовое понимание того, как производить сайты, приложения, дизайн или контент, агентство уже не может оправдать своё существование только тем, что у него есть исполнители.

В этой логике важно не смешивать наличие команды с наличием ценности. Клиент может купить у агентства десятки профессионалов, но не получить ответа на вопрос, какое решение действительно нужно бизнесу и почему именно оно должно сработать. Поэтому кризис агентской модели — это не просто сокращение бюджетов, а потеря монополии на компетенцию.

Чтобы понять происходящее в диджитале, Митякин предлагает смотреть на него в исторической перспективе. В раннем IT основным дефицитом было машинное время: вычисления стоили дорого, подготовка задачи занимала недели, а ошибка в коде могла означать потерю редкого и дорогого ресурса. Проектирование тогда стояло отдельно от исполнения и требовало высокой дисциплины.

Когда компьютеры стали персональными, а разработка — более быстрой и дешёвой, граница между продумыванием решения и его созданием стала размываться. Появилась возможность пробовать, переделывать, быстро собирать прототипы и компенсировать недостаток предварительной работы количеством итераций. Это сделало производство доступнее, но одновременно снизило ценность многих операций, которые прежде требовали высокой квалификации и долгой подготовки.

С искусственным интеллектом рынок проходит похожий этап, только быстрее. Нейросети резко удешевляют часть интеллектуального и производственного труда: текст, визуальные материалы, код, исследования, первые версии концепций. Но снижение стоимости производства не отменяет необходимости понять, какую задачу решает бизнес. Напротив, чем дешевле стало делать, тем дороже обходится выбор неверного направления.

Митякин предлагает в переговорах с клиентом возвращаться к простому вопросу: он покупает руки или головы? Под «руками» понимается ресурсная модель — компания приобретает часы специалистов, чтобы закрыть понятный объём работ. Под «головами» — способность удерживать исходный замысел, собирать решение из разных элементов, видеть риски и принимать содержательные решения на протяжении всего проекта.

Проблема в том, что агентства часто продают умную работу как набор производственных ролей. Продюсер, стратег, редактор, дизайнер или архитектор могут быть включены в смету, но их вклад трудно объяснить и ещё труднее защитить в тендерной системе, где растёт вес цены. В результате мышление приходится «размазывать» по проекту, а клиент сравнивает предложения так, будто перед ним взаимозаменяемые бригады исполнителей.

Это создаёт ложную экономию. Если в проекте не удержан бизнес-замысел, ошибки проявляются позднее — в продукте, коммуникации, пользовательском опыте, внутреннем согласовании и переделках. Поэтому вопрос не в том, нужны ли исполнители: без них ничего не будет создано. Вопрос в том, кто отвечает за то, чтобы созданное не оказалось аккуратно выполненной, но ненужной работой.

Продюсерская модель, которую Митякин развивает много лет и описывает в книге «Метод параноика», строится не вокруг распределения задач между специалистами. Её центр — человек или роль, которая держит целое: понимает исходную задачу бизнеса, собирает нужную экспертизу, организует работу и не позволяет проекту потерять смысл в процессе производства.

Продюсер не равен классическому аккаунт-менеджеру, проектному менеджеру или руководителю отдела. Он не просто следит за сроками, бюджетом и загрузкой команды. Его функция — вести проект как целостный замысел, где технология, контент, дизайн, экономика, пользовательский сценарий и интересы заказчика должны работать в одной конструкции.

Особенно заметна эта роль там, где разрыв между первоначальной задачей и итоговым результатом велик. В контенте, интерфейсах и коммуникации бизнес быстро чувствует фальшь: совет директоров видит, что текст «не про наш банк», а пользователь — что продукт не решает его задачу. В заказной разработке ошибка иногда обнаруживается позже, когда приложение уже сделано, но не подходит клиентам или не поддерживает нужный бизнес-процесс. Продюсерская модель нужна не для усложнения управления, а для сокращения этого разрыва до того, как он станет дорогим.

Будущее сервисного бизнеса Митякин связывает не с универсальными агентствами полного цикла, а с компаниями, построенными вокруг конкретной отраслевой экспертизы. Человек, который много лет работал внутри страхования, нефтяной отрасли, ритейла или другой индустрии, может видеть задачу иначе, чем сильный, но внешний специалист: он понимает язык рынка, устройство решений, ограничения, реальные мотивы участников и типовые ловушки.

Такой профессионал не обязан создавать «второй Ингосстрах» или пытаться стать конкурентом своего бывшего работодателя. Он может превратить накопленное знание в независимую сервисную практику: работать с прежней компанией уже на контрактной основе или помогать всему рынку решать задачи, которые раньше были скрыты внутри корпорации. Для этого недостаточно быть хорошим функциональным специалистом; нужно перейти от карьеры внутри организации к предпринимательской позиции.

Нишевые экспертные компании в этой модели становятся проводниками между агентством и отраслью. Они не заменяют производство, но помогают не строить решение на внешних шаблонах. Ценность создаёт не сам факт отраслевой биографии, а способность превратить опыт в понятную клиенту работу: диагностику, постановку задачи, дизайн изменений, управление сложным проектом или сопровождение внедрения.

Разговор о контенте выводит к важной границе между исполнителем и носителем экспертизы. Редактор может качественно работать с текстом, но главный редактор в зрелой модели отвечает за более широкий контур: за связь контента с бизнесом, аудиторией, позицией бренда, устройством редакции и конечным эффектом. Такой набор компетенций встречается редко именно потому, что это не сумма редакторских навыков.

Похожая ситуация возникает в IT и продуктовой разработке. Команда может быть сильной технически, но по мере движения от задачи к реализации первоначальные смыслы легко исчезают: бизнес хотел решить одну проблему, а в итоге получил набор функций, которые формально соответствуют техническому заданию. Чем больше в проекте участников, инструментов и промежуточных решений, тем выше риск такого расхождения.

Поэтому держатель смысла не должен быть декоративной ролью, которую подключают на старте и исключают из дальнейшей работы. Это фигура, способная удерживать общую картину до результата. Для рынка это означает, что рост профессионала не всегда состоит в переходе к большему числу подчинённых: иногда он состоит в способности отвечать за сложность, которую нельзя разложить на отдельные часы и задачи.

В период экономического давления тендеры особенно ясно показывают слабость привычной агентской конструкции. Чем сильнее неопределённость, тем больший вес в выборе подрядчика получает цена. Предложения начинают сравнивать по ставкам, составу команды, срокам и формальным критериям соответствия, а ценность содержательного решения оказывается сложнее доказать и защитить.

Это не означает, что клиент действует нерационально. Когда бюджет ограничен, попытка купить дешевле естественна. Но у агентства возникает ловушка: если его продукт описан как набор одинаково измеримых ресурсов, оно неизбежно попадает в ценовую конкуренцию. В ней сложно сохранить время на исследование, проектирование, содержательную работу с заказчиком и ответственность за конечный эффект.

Выход не сводится к повышению цен или более красивой упаковке презентаций. Агентству необходимо точнее назвать предмет своей работы: не «сделаем сайт», «напишем контент» или «дадим команду», а возьмём на себя конкретную бизнес-проблему и способ её решения. Там, где услуга остаётся продажей часов, цена будет побеждать почти всегда; там, где компания способна обосновать и удержать результат, появляется другой предмет переговоров.

Искусственный интеллект не отменяет агентства автоматически, но делает неустойчивой модель, в которой основная маржа строилась на дефиците производства. Если значительную часть текста, дизайна, исследований, прототипирования или кода можно получить быстрее и дешевле, бессмысленно защищать старую структуру компании как будто рынок обязан сохранить прежнюю стоимость каждой роли.

Отсюда и резкий тезис Митякина о том, что агентствам, возможно, придётся уволить большую часть команды. Это не призыв механически сокращать людей и не прогноз исчезновения профессий. Речь о том, что компания больше не может считать штат самоцелью и строить экономику вокруг постоянного содержания производственного контура, если этот контур перестаёт быть главным источником клиентской ценности.

Агентства нового типа должны собирать под задачу не максимально большую команду, а нужную конфигурацию людей, отраслевого знания, технологий и управленческой ответственности. В такой модели ИИ становится не заменой мышления, а усилителем тех, кто умеет ставить задачу, проверять результат и отвечать за последствия решения. Сокращение производства делает видимым главное: дефицитом остаётся не генерация вариантов, а профессиональное суждение о том, какой из них нужен.

Митякин предлагает отказаться от отношения к текущей ситуации как к временной аномалии, после которой рынок вернётся к привычному устройству. Стагнация, давление на бюджеты, рост внутренней экспертизы у клиентов, автоматизация производства и борьба за понятный результат — это не фон, который можно переждать прежними методами. Это новая точка отсчёта.

Такой взгляд не предполагает оптимизма ради оптимизма. Он требует признать, что часть старых моделей действительно перестаёт работать, а часть компаний не сможет сохранить прежний масштаб. Но именно в этом открывается пространство для новых сервисных практик: более узких, более предметных, теснее связанных с задачами отрасли и менее зависимых от продажи большой команды.

Центральный сдвиг состоит в переходе от агентства как поставщика мощностей к агентству как организатору решения. Компании, которые смогут соединить экспертное знание, продюсерскую ответственность и современные инструменты производства, будут конкурировать не количеством рук, а качеством собранной ими конструкции.

Разговор будет полезен владельцам и руководителям агентств, продюсерам, руководителям контентных и продуктовых команд, независимым консультантам, главным редакторам и отраслевым специалистам, которые думают о собственной сервисной практике. Он помогает увидеть, что кризис агентской модели начинается не там, где стало меньше заказов, а там, где компания перестала отвечать за смысл и результат работы.