Подкаст Вадима Митякина
Гость — Анатолий Денисов
Как в мире тысяч диджитал-агентств найти подрядчика, который действительно решит вашу задачу, а не будет учиться за ваш счёт? В разговоре с Анатолием Денисовым, совладельцем «Рейтинга Рунета», мы обсуждаем, как рейтинги становятся картой рынка, почему оборот и громкое имя ещё ничего не гарантируют, как меняется роль агентств в эпоху аутстаффа и продуктового подхода и зачем бизнесу учиться видеть за формальными метриками настоящую компетенцию.
О чём это интервью
В этом разговоре Вадим Митякин беседует с Анатолием Денисовым, совладельцем «Рейтинга Рунета», о том, как устроен рынок диджитал-агентств, как бизнес выбирает подрядчиков на разработку и продвижение и почему формальные показатели не всегда отражают реальную компетенцию. Отдельное внимание уделено эволюции агентской модели: переходу от разработки «под ключ» к аутстаффу, возникновению продуктовых команд и роли рейтингов в формировании правил рынка.
Рейтинг как карта рынка
Анатолий Денисов предлагает смотреть на рейтинг не как на список «лучших компаний», а как на карту рынка. На неё агентства наносят подтверждённые сведения о своей работе — проекты, выручку, награды и другие данные, — а заказчики используют эту информацию, чтобы сузить круг потенциальных исполнителей и начать предметный выбор.
Рейтинги «Рунета» выпускаются по отдельным услугам — например, разработке сайтов, SEO или контекстной рекламе, — а также в комплексных категориях и многочисленных отраслевых срезах. При этом роль команды рейтинга состоит не только в публикации данных, но и в развитии правил их сбора, проверки и интерпретации: по сути, она выступает держателем карты и инструкции по её чтению.
Как заказчики выбирают подрядчиков
У разных клиентов — разные сценарии выбора агентства. Заказчик, который слабо понимает рынок и технологию, чаще использует рейтинг как готовый инструмент предварительного отбора: он хочет быстро увидеть компании, которым уже можно доверять, и не погружаться в сложную оценку самостоятельно.
Опытные руководители, особенно те, кто раньше работал в агентствах или глубоко разбирается в диджитале, используют рейтинги иначе: как справочник для поиска новых игроков, проверки динамики известных компаний и анализа рынка. В разговоре подчёркивается, что бездумно выбирать первую строку рейтинга так же рискованно, как автоматически идти к компаниям внизу списка: лидер может оказаться слишком дорогим и не подходить под конкретную задачу, а место в списке само по себе не описывает специфику работы агентства.
Что действительно показывает рейтинг
Наличие агентства в рейтинге не означает, что оно автоматически лучше всех остальных, а отсутствие — что компания некомпетентна. Некоторые сильные команды сознательно не участвуют в рейтингах; однако присутствие в рейтинге с прозрачной методологией означает, что агентство прошло определённую проверку и предоставляет рынку подтверждённую информацию о своей деятельности.
Анатолий Денисов отдельно объясняет, почему оборот не может быть главным критерием выбора подрядчика. Одинаковая выручка может складываться из совершенно разных моделей: одна компания ведёт несколько крупных проектов собственной командой, другая — сотни небольших клиентов, третья координирует сеть субподрядчиков. Для клиента важнее сопоставить собственную задачу с доказанным опытом агентства в похожих проектах, услугах и отраслях — чтобы исполнитель не осваивал новую для себя компетенцию за счёт заказчика.
Как менялся рынок разработки
В ранние годы диджитал-рынка у большинства клиентов почти не было внутренней технологической экспертизы. Поэтому сайты, интернет-магазины и другие решения чаще заказывали целиком: агентство брало на себя разработку, дизайн, управление проектом и последующую передачу готового результата.
Сегодня ситуация изменилась. У компаний выросли собственные цифровые команды, особенно в e-commerce, финтехе и других бизнесах, для которых диджитал стал критически важной инфраструктурой. Клиенты лучше понимают предметную область, умеют управлять несколькими подрядчиками и опираются на данные, аналитику и результаты постоянных экспериментов.
В результате вместо полного переделывания сайта или сервиса всё чаще возникает запрос на непрерывное развитие: дизайн-поддержку, оптимизацию отдельных этапов воронки, развитие продукта, интеграции и работу с конкретными частями технологического ландшафта.
Аутсорсинг и аутстафф
Одним из ключевых изменений рынка стал рост аутстаффа. Если в аутсорсинговой модели агентство отвечает за результат проекта, то при аутстаффе клиент получает в распоряжение конкретных специалистов — разработчиков, дизайнеров, аналитиков — и сам организует их работу внутри собственной системы управления.
Для агентства аутстафф может быть понятной и финансово устойчивой моделью: нужно подобрать сильных специалистов, обеспечить их загрузку и качество работы, а затем регулярно выставлять счета. Но у этой модели есть и обратная сторона: экспертиза по созданию и управлению целостными проектами может не накапливаться внутри агентства, поскольку специалисты фактически работают в продуктовой среде клиента.
Собеседники обсуждают риск того, что часть диджитал-агентств постепенно превращается в кадровых провайдеров, а не в независимые команды, умеющие брать ответственность за создание сложных цифровых решений. При этом аутстафф не объявляется «плохой» моделью — речь идёт о различии компетенций, бизнес-моделей и ожиданий клиента.
Почему запуск — это начало
Отдельная тема разговора — разрыв между моментом сдачи проекта для агентства и началом реальной жизни цифрового продукта для клиента. Особенно заметно это в e-commerce: после запуска интернет-магазина или сервиса появляются новые задачи, ошибки, гипотезы, необходимость анализировать поведение пользователей и постоянно улучшать систему.
Традиционная проектная модель часто подталкивает агентство быстро переключать команду на следующий контракт, поскольку содержать большой резерв специалистов экономически трудно. Однако для клиента именно после подписания актов начинается наиболее чувствительный этап: продукт нужно развивать, поддерживать и адаптировать к рынку.
Поэтому более зрелые команды стремятся сопровождать весь жизненный цикл цифрового продукта — от замысла и исследования до запуска, измерения результатов и дальнейшего развития. Такой подход требует иной организации работы, другой экономики и готовности агентства оставаться внутри бизнес-контекста клиента.
В этом разговоре Вадим Митякин беседует с Анатолием Денисовым, совладельцем «Рейтинга Рунета», о том, как устроен рынок диджитал-агентств, как бизнес выбирает подрядчиков на разработку и продвижение и почему формальные показатели не всегда отражают реальную компетенцию. Отдельное внимание уделено эволюции агентской модели: переходу от разработки «под ключ» к аутстаффу, возникновению продуктовых команд и роли рейтингов в формировании правил рынка.
Рейтинг как карта рынка
Анатолий Денисов предлагает смотреть на рейтинг не как на список «лучших компаний», а как на карту рынка. На неё агентства наносят подтверждённые сведения о своей работе — проекты, выручку, награды и другие данные, — а заказчики используют эту информацию, чтобы сузить круг потенциальных исполнителей и начать предметный выбор.
Рейтинги «Рунета» выпускаются по отдельным услугам — например, разработке сайтов, SEO или контекстной рекламе, — а также в комплексных категориях и многочисленных отраслевых срезах. При этом роль команды рейтинга состоит не только в публикации данных, но и в развитии правил их сбора, проверки и интерпретации: по сути, она выступает держателем карты и инструкции по её чтению.
Как заказчики выбирают подрядчиков
У разных клиентов — разные сценарии выбора агентства. Заказчик, который слабо понимает рынок и технологию, чаще использует рейтинг как готовый инструмент предварительного отбора: он хочет быстро увидеть компании, которым уже можно доверять, и не погружаться в сложную оценку самостоятельно.
Опытные руководители, особенно те, кто раньше работал в агентствах или глубоко разбирается в диджитале, используют рейтинги иначе: как справочник для поиска новых игроков, проверки динамики известных компаний и анализа рынка. В разговоре подчёркивается, что бездумно выбирать первую строку рейтинга так же рискованно, как автоматически идти к компаниям внизу списка: лидер может оказаться слишком дорогим и не подходить под конкретную задачу, а место в списке само по себе не описывает специфику работы агентства.
Что действительно показывает рейтинг
Наличие агентства в рейтинге не означает, что оно автоматически лучше всех остальных, а отсутствие — что компания некомпетентна. Некоторые сильные команды сознательно не участвуют в рейтингах; однако присутствие в рейтинге с прозрачной методологией означает, что агентство прошло определённую проверку и предоставляет рынку подтверждённую информацию о своей деятельности.
Анатолий Денисов отдельно объясняет, почему оборот не может быть главным критерием выбора подрядчика. Одинаковая выручка может складываться из совершенно разных моделей: одна компания ведёт несколько крупных проектов собственной командой, другая — сотни небольших клиентов, третья координирует сеть субподрядчиков. Для клиента важнее сопоставить собственную задачу с доказанным опытом агентства в похожих проектах, услугах и отраслях — чтобы исполнитель не осваивал новую для себя компетенцию за счёт заказчика.
Как менялся рынок разработки
В ранние годы диджитал-рынка у большинства клиентов почти не было внутренней технологической экспертизы. Поэтому сайты, интернет-магазины и другие решения чаще заказывали целиком: агентство брало на себя разработку, дизайн, управление проектом и последующую передачу готового результата.
Сегодня ситуация изменилась. У компаний выросли собственные цифровые команды, особенно в e-commerce, финтехе и других бизнесах, для которых диджитал стал критически важной инфраструктурой. Клиенты лучше понимают предметную область, умеют управлять несколькими подрядчиками и опираются на данные, аналитику и результаты постоянных экспериментов.
В результате вместо полного переделывания сайта или сервиса всё чаще возникает запрос на непрерывное развитие: дизайн-поддержку, оптимизацию отдельных этапов воронки, развитие продукта, интеграции и работу с конкретными частями технологического ландшафта.
Аутсорсинг и аутстафф
Одним из ключевых изменений рынка стал рост аутстаффа. Если в аутсорсинговой модели агентство отвечает за результат проекта, то при аутстаффе клиент получает в распоряжение конкретных специалистов — разработчиков, дизайнеров, аналитиков — и сам организует их работу внутри собственной системы управления.
Для агентства аутстафф может быть понятной и финансово устойчивой моделью: нужно подобрать сильных специалистов, обеспечить их загрузку и качество работы, а затем регулярно выставлять счета. Но у этой модели есть и обратная сторона: экспертиза по созданию и управлению целостными проектами может не накапливаться внутри агентства, поскольку специалисты фактически работают в продуктовой среде клиента.
Собеседники обсуждают риск того, что часть диджитал-агентств постепенно превращается в кадровых провайдеров, а не в независимые команды, умеющие брать ответственность за создание сложных цифровых решений. При этом аутстафф не объявляется «плохой» моделью — речь идёт о различии компетенций, бизнес-моделей и ожиданий клиента.
Почему запуск — это начало
Отдельная тема разговора — разрыв между моментом сдачи проекта для агентства и началом реальной жизни цифрового продукта для клиента. Особенно заметно это в e-commerce: после запуска интернет-магазина или сервиса появляются новые задачи, ошибки, гипотезы, необходимость анализировать поведение пользователей и постоянно улучшать систему.
Традиционная проектная модель часто подталкивает агентство быстро переключать команду на следующий контракт, поскольку содержать большой резерв специалистов экономически трудно. Однако для клиента именно после подписания актов начинается наиболее чувствительный этап: продукт нужно развивать, поддерживать и адаптировать к рынку.
Поэтому более зрелые команды стремятся сопровождать весь жизненный цикл цифрового продукта — от замысла и исследования до запуска, измерения результатов и дальнейшего развития. Такой подход требует иной организации работы, другой экономики и готовности агентства оставаться внутри бизнес-контекста клиента.
Технологический и бизнес-продукт
В разговоре проводится важное различие между способностью создать технологическое решение и способностью построить работающий бизнес-продукт. Сделать приложение, сайт или сервис недостаточно: продукт должен решать реальную задачу, быть встроен в процессы компании, отвечать потребностям рынка и приносить измеримый результат.
По мысли Анатолия Денисова, многие агентства сильны в ремесле — разработке, дизайне, проектировании, — но не имеют полноценной продуктовой экспертизы. Она появляется только тогда, когда команда получает регулярную обратную связь по метрикам, видит экономический эффект своих решений, проверяет гипотезы и может менять продукт на основании данных.
Если агентство не видит, как созданное решение влияет на выручку, конверсию, удержание пользователей или другие бизнес-показатели, оно остаётся в логике «сделали — сдали — забыли». Поэтому в кейсах по разработке часто показывают интерфейсы и анимации, но гораздо реже — результаты, которые продукт дал бизнесу.
Продуктовое мышление
Продуктовый подход противопоставлен работе строго по техническому заданию. В нём команда не просто ждёт поставленных задач, а участвует в исследовании, предлагает и проверяет гипотезы, отслеживает эффект и корректирует направление работы. В этот процесс могут быть вовлечены не только менеджеры и аналитики, но и разработчики, дизайнеры и другие специалисты.
Собеседники отмечают, что стремление довести код или дизайн до абстрактного идеала иногда может мешать продукту. В условиях неопределённости важнее быстро проверить гипотезу, получить обратную связь от рынка, понять, что работает, и затем развивать решение — особенно если речь не идёт о критически важной инфраструктуре, где надёжность должна быть безусловной.
Продукт постоянно существует в меняющейся среде: меняются пользователи, конкуренты, технологии, экономические условия и сам бизнес. Поэтому цифровой продукт, который не развивается, постепенно теряет актуальность — даже если в момент запуска был технически качественным.
Зачем агентствам свои продукты
Одним из ответов на изменение рынка становится создание агентствами собственных сервисов и продуктов. Это даёт командам возможность пройти полный цикл: не только разработать решение, но и самостоятельно столкнуться с вопросами спроса, маркетинга, экономики, поддержки, развития и окупаемости.
При этом создать технологический продукт и создать успешный бизнес-продукт — не одно и то же. Недостаточно сделать «машину»: нужно построить вокруг неё работающую систему — сформировать предложение, найти рынок, организовать продажи, маркетинг, поддержку и операционную модель.
Анатолий Денисов приводит в пример ситуацию, когда после массовых блокировок зарубежных сервисов возник очевидный спрос на российские аналоги, однако число действительно заметных и полноценных замен оказалось небольшим. По его мнению, это показывает, насколько редко техническая возможность превращается в устойчивый продуктовый бизнес.
Как устроен «Рейтинг Рунета»
В интервью раскрывается бизнес-модель «Рейтинга Рунета». Это B2B2B-платформа, где есть агентства, заинтересованные в видимости на рынке; бизнес-заказчики, которые ищут исполнителей; и сам рейтинг как инфраструктура, соединяющая эти стороны.
Для клиентов поиск подрядчиков в рейтинге бесплатен. Агентства также не платят за участие или за место в таблице: позицию купить нельзя. Монетизация построена на продаже явно маркированных рекламных размещений, которые позволяют компании быть заметнее; такие места продаются через открытые аукционы, а сведения о ставках доступны участникам.
Эта прозрачность важна потому, что бизнес-модель рейтинга напрямую влияет на доверие к нему. Если непонятно, на чём зарабатывает площадка, возникает риск, что коммерческий интерес может искажать рекомендации и порядок компаний.
Эволюция методологии
Первый рейтинг «Рунета» появился в 2010 году. Изначально его задачей было дать небольшим, но сильным агентствам возможность получить внешнюю оценку за счёт подтверждённых проектов, а не только известности, масштаба или активного самопродвижения.
Со временем рынок стал сложнее: наряду с разработкой «под ключ» выросли специализированные услуги, дизайн, программирование, мобильная разработка, контекстная реклама, продвижение, аутстафф и другие направления. Рейтинговая методология постепенно должна была отражать это усложнение, хотя сама команда признаёт, что в некоторые периоды отставала от изменений рынка.
Анатолий Денисов рассказывает, что переломным моментом стала глубокая перестройка методологии и технологической основы рейтинга. Команда перешла от логики «если система работает, не нужно её менять» к постоянному развитию продукта, тестированию изменений, более строгой проверке данных и регулярному исследованию потребностей рынка.
Рейтинг влияет на рынок
Любой рейтинг не только описывает рынок, но и меняет поведение его участников. Агентства неизбежно начинают обращать внимание на те параметры, которые влияют на их видимость и позиции, поэтому создатели методологии несут ответственность за то, какие стимулы они формируют.
В интервью приводится показательный пример: в одном из ранних рейтингов контекстной рекламы учитывалось число сотрудников с сертификацией рекламных систем. Сначала этот показатель казался разумным, но затем агентства начали массово «накачивать» метрику, сертифицируя сотрудников, которые не занимались профильной работой. В результате критерий перестал отражать качество и от него пришлось отказаться.
Именно поэтому «Рейтинг Рунета» проводит глубинные интервью с заказчиками и пытается понять не только декларируемые, но и реальные мотивы выбора подрядчика. Для одного человека важен максимальный бизнес-результат, для другого — снижение личного карьерного риска и возможность обосновать решение перед руководством. Эти мотивы влияют на то, как устроен поиск и какие сигналы доверия действительно работают.
Что означает успех агентства
В финале разговора Анатолий Денисов размышляет о том, что универсального определения успеха для агентств не существует. Для одних владельцев ключевая цель — финансовый рост, масштаб и устойчивая прибыльность. Для других важнее удовольствие от работы, качество создаваемых решений, профессиональная репутация и образ жизни, который позволяет поддерживать бизнес.
Он подчёркивает, что ни одна из таких целей не является автоматически более правильной. Важно честно определить собственный критерий успеха и не подменять его чужими ожиданиями — отраслевыми рейтингами, общепринятыми карьерными сценариями или внешними атрибутами статуса.
Если же агентство действительно хочет измениться — зарабатывать больше, развивать новые направления, создавать продукты или выходить на другой уровень сложности, — владельцу придётся выйти из привычной зоны комфорта. Это не означает безрассудно рисковать, но требует расширять горизонт, искать новый опыт, ставить перед собой более сложные задачи и создавать условия, в которых изменения становятся неизбежными.
В разговоре проводится важное различие между способностью создать технологическое решение и способностью построить работающий бизнес-продукт. Сделать приложение, сайт или сервис недостаточно: продукт должен решать реальную задачу, быть встроен в процессы компании, отвечать потребностям рынка и приносить измеримый результат.
По мысли Анатолия Денисова, многие агентства сильны в ремесле — разработке, дизайне, проектировании, — но не имеют полноценной продуктовой экспертизы. Она появляется только тогда, когда команда получает регулярную обратную связь по метрикам, видит экономический эффект своих решений, проверяет гипотезы и может менять продукт на основании данных.
Если агентство не видит, как созданное решение влияет на выручку, конверсию, удержание пользователей или другие бизнес-показатели, оно остаётся в логике «сделали — сдали — забыли». Поэтому в кейсах по разработке часто показывают интерфейсы и анимации, но гораздо реже — результаты, которые продукт дал бизнесу.
Продуктовое мышление
Продуктовый подход противопоставлен работе строго по техническому заданию. В нём команда не просто ждёт поставленных задач, а участвует в исследовании, предлагает и проверяет гипотезы, отслеживает эффект и корректирует направление работы. В этот процесс могут быть вовлечены не только менеджеры и аналитики, но и разработчики, дизайнеры и другие специалисты.
Собеседники отмечают, что стремление довести код или дизайн до абстрактного идеала иногда может мешать продукту. В условиях неопределённости важнее быстро проверить гипотезу, получить обратную связь от рынка, понять, что работает, и затем развивать решение — особенно если речь не идёт о критически важной инфраструктуре, где надёжность должна быть безусловной.
Продукт постоянно существует в меняющейся среде: меняются пользователи, конкуренты, технологии, экономические условия и сам бизнес. Поэтому цифровой продукт, который не развивается, постепенно теряет актуальность — даже если в момент запуска был технически качественным.
Зачем агентствам свои продукты
Одним из ответов на изменение рынка становится создание агентствами собственных сервисов и продуктов. Это даёт командам возможность пройти полный цикл: не только разработать решение, но и самостоятельно столкнуться с вопросами спроса, маркетинга, экономики, поддержки, развития и окупаемости.
При этом создать технологический продукт и создать успешный бизнес-продукт — не одно и то же. Недостаточно сделать «машину»: нужно построить вокруг неё работающую систему — сформировать предложение, найти рынок, организовать продажи, маркетинг, поддержку и операционную модель.
Анатолий Денисов приводит в пример ситуацию, когда после массовых блокировок зарубежных сервисов возник очевидный спрос на российские аналоги, однако число действительно заметных и полноценных замен оказалось небольшим. По его мнению, это показывает, насколько редко техническая возможность превращается в устойчивый продуктовый бизнес.
Как устроен «Рейтинг Рунета»
В интервью раскрывается бизнес-модель «Рейтинга Рунета». Это B2B2B-платформа, где есть агентства, заинтересованные в видимости на рынке; бизнес-заказчики, которые ищут исполнителей; и сам рейтинг как инфраструктура, соединяющая эти стороны.
Для клиентов поиск подрядчиков в рейтинге бесплатен. Агентства также не платят за участие или за место в таблице: позицию купить нельзя. Монетизация построена на продаже явно маркированных рекламных размещений, которые позволяют компании быть заметнее; такие места продаются через открытые аукционы, а сведения о ставках доступны участникам.
Эта прозрачность важна потому, что бизнес-модель рейтинга напрямую влияет на доверие к нему. Если непонятно, на чём зарабатывает площадка, возникает риск, что коммерческий интерес может искажать рекомендации и порядок компаний.
Эволюция методологии
Первый рейтинг «Рунета» появился в 2010 году. Изначально его задачей было дать небольшим, но сильным агентствам возможность получить внешнюю оценку за счёт подтверждённых проектов, а не только известности, масштаба или активного самопродвижения.
Со временем рынок стал сложнее: наряду с разработкой «под ключ» выросли специализированные услуги, дизайн, программирование, мобильная разработка, контекстная реклама, продвижение, аутстафф и другие направления. Рейтинговая методология постепенно должна была отражать это усложнение, хотя сама команда признаёт, что в некоторые периоды отставала от изменений рынка.
Анатолий Денисов рассказывает, что переломным моментом стала глубокая перестройка методологии и технологической основы рейтинга. Команда перешла от логики «если система работает, не нужно её менять» к постоянному развитию продукта, тестированию изменений, более строгой проверке данных и регулярному исследованию потребностей рынка.
Рейтинг влияет на рынок
Любой рейтинг не только описывает рынок, но и меняет поведение его участников. Агентства неизбежно начинают обращать внимание на те параметры, которые влияют на их видимость и позиции, поэтому создатели методологии несут ответственность за то, какие стимулы они формируют.
В интервью приводится показательный пример: в одном из ранних рейтингов контекстной рекламы учитывалось число сотрудников с сертификацией рекламных систем. Сначала этот показатель казался разумным, но затем агентства начали массово «накачивать» метрику, сертифицируя сотрудников, которые не занимались профильной работой. В результате критерий перестал отражать качество и от него пришлось отказаться.
Именно поэтому «Рейтинг Рунета» проводит глубинные интервью с заказчиками и пытается понять не только декларируемые, но и реальные мотивы выбора подрядчика. Для одного человека важен максимальный бизнес-результат, для другого — снижение личного карьерного риска и возможность обосновать решение перед руководством. Эти мотивы влияют на то, как устроен поиск и какие сигналы доверия действительно работают.
Что означает успех агентства
В финале разговора Анатолий Денисов размышляет о том, что универсального определения успеха для агентств не существует. Для одних владельцев ключевая цель — финансовый рост, масштаб и устойчивая прибыльность. Для других важнее удовольствие от работы, качество создаваемых решений, профессиональная репутация и образ жизни, который позволяет поддерживать бизнес.
Он подчёркивает, что ни одна из таких целей не является автоматически более правильной. Важно честно определить собственный критерий успеха и не подменять его чужими ожиданиями — отраслевыми рейтингами, общепринятыми карьерными сценариями или внешними атрибутами статуса.
Если же агентство действительно хочет измениться — зарабатывать больше, развивать новые направления, создавать продукты или выходить на другой уровень сложности, — владельцу придётся выйти из привычной зоны комфорта. Это не означает безрассудно рисковать, но требует расширять горизонт, искать новый опыт, ставить перед собой более сложные задачи и создавать условия, в которых изменения становятся неизбежными.
