Подкаст Вадима Митякина
Гость — Александр Хачинян
Как построить крупную технологическую компанию не на потоке заказной разработки, а на глубокой отраслевой экспертизе и доверии сильной команды? В разговоре с Александром Хачияном, основателем и совладельцем AWG, мы обсуждаем, почему крупному бизнесу важнее предсказуемость, чем низкая цена, как компетенции в омниканальности становятся основой позиционирования и роста и зачем основателю вовремя передавать контроль людям, с которыми совпадают цели и ценности.
О чём это интервью
В этом интервью Александр Хачиян рассказывает о том, как опыт работы в крупных компаниях, глубокое погружение в e-commerce и омниканальность, а также ставка на сильных людей и воспроизводимые процессы помогли ему построить технологический бизнес и перейти к управлению группой компаний. Разговор посвящён предпринимательскому мышлению, позиционированию IT-компании, делегированию, развитию экспертизы и тому, как работать с задачами крупного бизнеса.
От разработки — к бизнесу
Интерес к собственному делу у Александра появился ещё во время учёбы на физмате МАИ: он был увлечён программированием, но рано увидел разницу между работой отдельного специалиста и созданием системы, в которой работают и развиваются другие люди. До запуска основного бизнеса он пробовал себя в небольших цифровых проектах, в том числе в сервисе распространения видеоконтента для мобильных устройств, а затем начал получать первые заказы на разработку сайтов.
Эти проекты дали ему не только технический опыт. Работая с сайтами для разных компаний, он изучал их продукты, модели продаж и устройство рынков. Однако постепенно стало понятно, что одиночная работа на небольших заказах не позволяет строить масштабируемую организацию: одни и те же ресурсы приходится постоянно перепродавать, а возможности для развития бизнеса остаются ограниченными.
Опыт большого заказчика
Важным этапом стала работа в группе компаний «Спортмастер», где Александр отвечал за развитие онлайн-проектов. Именно там он увидел масштаб крупного бизнеса изнутри: сложность корпоративной инфраструктуры, высокую цену ошибок, зависимость цифровых решений от множества процессов и систем.
Один из главных выводов этого периода состоял в том, что крупному заказчику недостаточно креативной идеи или низкой цены. Для него критичны стабильность, предсказуемость сроков, управляемость изменений и гарантия того, что внедрение не нарушит работу существующих систем. Поэтому ценность IT-подрядчика определяется не только уровнем разработчиков, но и тем, как он выстраивает управление задачами, проектами и ожиданиями бизнеса.
Омниканальность как экспертиза
На стороне крупного ритейла Александр глубоко погрузился в задачи омниканальности. Он объясняет её как бесшовный пользовательский опыт: клиент должен иметь возможность видеть единые цены, ассортимент и бонусы в приложении, на сайте и в офлайн-магазине, а также заказывать, получать, возвращать или обменивать товар без необходимости понимать внутреннее устройство компании.
За внешней простотой такого опыта скрывается сложная технологическая и организационная работа. Онлайн-канал должен быть связан с системами управления товарами, заказами и клиентскими данными, а также с логистикой, складом, магазинами и программами лояльности. Если эти элементы не согласованы, бизнес сталкивается с ошибками в остатках, доставке, возвратах и коммуникации с покупателем.
Именно понимание таких процессов изнутри стало основой специализации компании Александра. По его словам, разработка интернет-магазина сама по себе не равна омниканальному решению: последнее требует работы с архитектурой, связанностью систем, бизнес-целями и рисками, которые могут возникнуть при изменении уже работающей инфраструктуры.
Почему важна специализация
Александр считает, что на рынке заказной разработки опасно выходить с общим предложением «мы умеем программировать». В этом случае подрядчика начинают сравнивать по ставке, количеству специалистов и формальным параметрам — с большим числом других игроков. Устойчивое позиционирование возникает там, где компания может показать отраслевую компетенцию, понятную ценность и способность решать задачи, недоступные обычному поставщику ресурсов.
В разговоре он подчёркивает: с развитием внутренней экспертизы заказчиков агентства всё меньше могут выступать в роли тех, кто просто рассказывает бизнесу основы цифровизации. Их задача — усиливать клиента, предлагать решения под его цели и быть готовыми отвечать за результат внедрения. Поэтому вместо запроса на готовое техническое задание команда стремится начинать диалог с целей бизнеса, а затем проектировать путь к их достижению.
От консалтинга к внедрению
Граница между IT-консалтингом и разработкой, по мнению Александра, проходит не по набору документов или названиям услуг, а по степени ответственности. Компания может провести IT-аудит, спроектировать целевую архитектуру, сформировать IT-стратегию под бизнес-план и подготовить карту перехода. Но если она действительно уверена в своих рекомендациях, следующим естественным шагом становится участие во внедрении.
Этот подход выражается в принципе: критикуя — предлагай, предлагая — делай, а делая — достигай результата. Он позволяет не оставаться внешним советником, а соединять стратегическое видение, технологическую экспертизу и практическую реализацию изменений.
Запуск и рост компании
Создавая компанию, Александр изначально ориентировался не на небольшой проектный бизнес, а на образ крупной устойчивой организации. В качестве одного из ориентиров для него выступала модель EPAM: работа с большими клиентами, стандартизация знаний, понятные карьерные уровни, зрелые процессы и способность масштабировать команды.
Это отражалось в ранних управленческих решениях. Даже на небольшой стадии в компании появились роли, необходимые для будущего роста: финансовое управление, дизайн, операционное руководство и управление проектами. Александр стремился нанимать людей не только под текущую задачу, но и «на вырост» — с расчётом на ту организацию, которую хотел построить позже.
Продажи через понимание клиента
Отдельная тема интервью — продажи сложных IT-услуг. Александр рассказывает, что старался смотреть на каждое предложение глазами заказчика: понимать его задачу, контекст выбора, ограничения и то, чем предложение будет отличаться от десятка альтернатив. Такой подход требовал значительных личных усилий: участия в отраслевых мероприятиях, переговоров, подготовки предложений и постоянного погружения в потребности рынка.
Для него продажа строилась не вокруг количества выделяемых специалистов, а вокруг целей клиента и рисков, которые можно снять за счёт опыта команды. Когда подрядчик понимает реальные процессы бизнеса и говорит с заказчиком на одном языке, он становится не просто исполнителем, а партнёром, способным предотвратить дорогие ошибки.
Аутсорсинг и аутстаффинг
В интервью Александр отдельно говорит об аутстаффинге. Он считает эту модель полезной и для специалистов, и для бизнеса: сотрудник получает возможность менять проекты внутри одного работодателя, а компания-заказчик — быстро усиливать команды нужными компетенциями. При этом экономическая и стратегическая роль аутстаффинга зависит от конкретной компании и её модели развития.
В AWG одним из первых направлений стал аутстаффинг аналитиков. Александр вспоминает, как лично выстраивал обучение студентов технических вузов и вводил их в профессию через практические задачи. Однако он подчёркивает, что поставка ресурсов не заменяет экспертный аутсорсинг: если компания хочет расти в сложных проектах, ей необходимо сохранять и развивать компетенции, которые позволяют решать бизнес-задачи, а не только закрывать вакансии.
Делегирование и доверие
По мере роста компании ключевым для Александра стал вопрос делегирования. Он считает, что руководитель не может развивать бизнес, если продолжает держать на себе все функции. Поэтому необходимо определить, какие задачи можно передать, какие сильные стороны нужны лидеру направления и как создать условия, в которых человек сможет самостоятельно отвечать за результат.
При этом он не верит в попытку «исправить» все слабые стороны взрослого человека. Более продуктивный путь — увидеть его сильные качества, подобрать под них соответствующую роль и убрать из зоны ответственности задачи, в которых он заведомо будет слабее. Такой подход помогает раскрывать потенциал людей и снижает зависимость компании от постоянного ручного контроля со стороны основателя.
Люди и процессы
Отвечая на вопрос, что важнее — люди или процессы, Александр ставит на первое место людей. Однако процессы необходимы, когда компания начинает масштабироваться: они делают работу воспроизводимой, помогают передавать знания и обеспечивают устойчивость организации при смене ролей, росте сотрудников или изменении проектов.
Процессы, по его мнению, не должны быть построены вокруг уникального незаменимого специалиста. Их нужно проектировать под реалистичный профиль сотрудника и цели компании, чтобы сильный человек мог расти, переходить на новую роль или покидать проект без разрушения системы.
Переход к группе компаний
По мере развития бизнеса компания стала более крупной и менее поворотливой. В ответ на это команда начала разделять её на более самостоятельные направления и юридические единицы, наделяя их руководителей большей гибкостью, ответственностью и полномочиями. Александр сравнивает эту модель с флотилией, где у каждого корабля есть свой капитан, но движение остаётся согласованным с общей логикой развития.
Сегодня его собственная роль смещается от оперативного контроля к стратегии, развитию бренда, работе с ключевыми клиентами, поддержке команды и участию в нестандартных ситуациях. Он сознательно не погружается в ежедневный мониторинг финансовых отчётов, CRM и проектных систем: эти зоны переданы руководителям, а управление осуществляется через общие цели, регулярные управленческие циклы и доверие к людям.
В этом интервью Александр Хачиян рассказывает о том, как опыт работы в крупных компаниях, глубокое погружение в e-commerce и омниканальность, а также ставка на сильных людей и воспроизводимые процессы помогли ему построить технологический бизнес и перейти к управлению группой компаний. Разговор посвящён предпринимательскому мышлению, позиционированию IT-компании, делегированию, развитию экспертизы и тому, как работать с задачами крупного бизнеса.
От разработки — к бизнесу
Интерес к собственному делу у Александра появился ещё во время учёбы на физмате МАИ: он был увлечён программированием, но рано увидел разницу между работой отдельного специалиста и созданием системы, в которой работают и развиваются другие люди. До запуска основного бизнеса он пробовал себя в небольших цифровых проектах, в том числе в сервисе распространения видеоконтента для мобильных устройств, а затем начал получать первые заказы на разработку сайтов.
Эти проекты дали ему не только технический опыт. Работая с сайтами для разных компаний, он изучал их продукты, модели продаж и устройство рынков. Однако постепенно стало понятно, что одиночная работа на небольших заказах не позволяет строить масштабируемую организацию: одни и те же ресурсы приходится постоянно перепродавать, а возможности для развития бизнеса остаются ограниченными.
Опыт большого заказчика
Важным этапом стала работа в группе компаний «Спортмастер», где Александр отвечал за развитие онлайн-проектов. Именно там он увидел масштаб крупного бизнеса изнутри: сложность корпоративной инфраструктуры, высокую цену ошибок, зависимость цифровых решений от множества процессов и систем.
Один из главных выводов этого периода состоял в том, что крупному заказчику недостаточно креативной идеи или низкой цены. Для него критичны стабильность, предсказуемость сроков, управляемость изменений и гарантия того, что внедрение не нарушит работу существующих систем. Поэтому ценность IT-подрядчика определяется не только уровнем разработчиков, но и тем, как он выстраивает управление задачами, проектами и ожиданиями бизнеса.
Омниканальность как экспертиза
На стороне крупного ритейла Александр глубоко погрузился в задачи омниканальности. Он объясняет её как бесшовный пользовательский опыт: клиент должен иметь возможность видеть единые цены, ассортимент и бонусы в приложении, на сайте и в офлайн-магазине, а также заказывать, получать, возвращать или обменивать товар без необходимости понимать внутреннее устройство компании.
За внешней простотой такого опыта скрывается сложная технологическая и организационная работа. Онлайн-канал должен быть связан с системами управления товарами, заказами и клиентскими данными, а также с логистикой, складом, магазинами и программами лояльности. Если эти элементы не согласованы, бизнес сталкивается с ошибками в остатках, доставке, возвратах и коммуникации с покупателем.
Именно понимание таких процессов изнутри стало основой специализации компании Александра. По его словам, разработка интернет-магазина сама по себе не равна омниканальному решению: последнее требует работы с архитектурой, связанностью систем, бизнес-целями и рисками, которые могут возникнуть при изменении уже работающей инфраструктуры.
Почему важна специализация
Александр считает, что на рынке заказной разработки опасно выходить с общим предложением «мы умеем программировать». В этом случае подрядчика начинают сравнивать по ставке, количеству специалистов и формальным параметрам — с большим числом других игроков. Устойчивое позиционирование возникает там, где компания может показать отраслевую компетенцию, понятную ценность и способность решать задачи, недоступные обычному поставщику ресурсов.
В разговоре он подчёркивает: с развитием внутренней экспертизы заказчиков агентства всё меньше могут выступать в роли тех, кто просто рассказывает бизнесу основы цифровизации. Их задача — усиливать клиента, предлагать решения под его цели и быть готовыми отвечать за результат внедрения. Поэтому вместо запроса на готовое техническое задание команда стремится начинать диалог с целей бизнеса, а затем проектировать путь к их достижению.
От консалтинга к внедрению
Граница между IT-консалтингом и разработкой, по мнению Александра, проходит не по набору документов или названиям услуг, а по степени ответственности. Компания может провести IT-аудит, спроектировать целевую архитектуру, сформировать IT-стратегию под бизнес-план и подготовить карту перехода. Но если она действительно уверена в своих рекомендациях, следующим естественным шагом становится участие во внедрении.
Этот подход выражается в принципе: критикуя — предлагай, предлагая — делай, а делая — достигай результата. Он позволяет не оставаться внешним советником, а соединять стратегическое видение, технологическую экспертизу и практическую реализацию изменений.
Запуск и рост компании
Создавая компанию, Александр изначально ориентировался не на небольшой проектный бизнес, а на образ крупной устойчивой организации. В качестве одного из ориентиров для него выступала модель EPAM: работа с большими клиентами, стандартизация знаний, понятные карьерные уровни, зрелые процессы и способность масштабировать команды.
Это отражалось в ранних управленческих решениях. Даже на небольшой стадии в компании появились роли, необходимые для будущего роста: финансовое управление, дизайн, операционное руководство и управление проектами. Александр стремился нанимать людей не только под текущую задачу, но и «на вырост» — с расчётом на ту организацию, которую хотел построить позже.
Продажи через понимание клиента
Отдельная тема интервью — продажи сложных IT-услуг. Александр рассказывает, что старался смотреть на каждое предложение глазами заказчика: понимать его задачу, контекст выбора, ограничения и то, чем предложение будет отличаться от десятка альтернатив. Такой подход требовал значительных личных усилий: участия в отраслевых мероприятиях, переговоров, подготовки предложений и постоянного погружения в потребности рынка.
Для него продажа строилась не вокруг количества выделяемых специалистов, а вокруг целей клиента и рисков, которые можно снять за счёт опыта команды. Когда подрядчик понимает реальные процессы бизнеса и говорит с заказчиком на одном языке, он становится не просто исполнителем, а партнёром, способным предотвратить дорогие ошибки.
Аутсорсинг и аутстаффинг
В интервью Александр отдельно говорит об аутстаффинге. Он считает эту модель полезной и для специалистов, и для бизнеса: сотрудник получает возможность менять проекты внутри одного работодателя, а компания-заказчик — быстро усиливать команды нужными компетенциями. При этом экономическая и стратегическая роль аутстаффинга зависит от конкретной компании и её модели развития.
В AWG одним из первых направлений стал аутстаффинг аналитиков. Александр вспоминает, как лично выстраивал обучение студентов технических вузов и вводил их в профессию через практические задачи. Однако он подчёркивает, что поставка ресурсов не заменяет экспертный аутсорсинг: если компания хочет расти в сложных проектах, ей необходимо сохранять и развивать компетенции, которые позволяют решать бизнес-задачи, а не только закрывать вакансии.
Делегирование и доверие
По мере роста компании ключевым для Александра стал вопрос делегирования. Он считает, что руководитель не может развивать бизнес, если продолжает держать на себе все функции. Поэтому необходимо определить, какие задачи можно передать, какие сильные стороны нужны лидеру направления и как создать условия, в которых человек сможет самостоятельно отвечать за результат.
При этом он не верит в попытку «исправить» все слабые стороны взрослого человека. Более продуктивный путь — увидеть его сильные качества, подобрать под них соответствующую роль и убрать из зоны ответственности задачи, в которых он заведомо будет слабее. Такой подход помогает раскрывать потенциал людей и снижает зависимость компании от постоянного ручного контроля со стороны основателя.
Люди и процессы
Отвечая на вопрос, что важнее — люди или процессы, Александр ставит на первое место людей. Однако процессы необходимы, когда компания начинает масштабироваться: они делают работу воспроизводимой, помогают передавать знания и обеспечивают устойчивость организации при смене ролей, росте сотрудников или изменении проектов.
Процессы, по его мнению, не должны быть построены вокруг уникального незаменимого специалиста. Их нужно проектировать под реалистичный профиль сотрудника и цели компании, чтобы сильный человек мог расти, переходить на новую роль или покидать проект без разрушения системы.
Переход к группе компаний
По мере развития бизнеса компания стала более крупной и менее поворотливой. В ответ на это команда начала разделять её на более самостоятельные направления и юридические единицы, наделяя их руководителей большей гибкостью, ответственностью и полномочиями. Александр сравнивает эту модель с флотилией, где у каждого корабля есть свой капитан, но движение остаётся согласованным с общей логикой развития.
Сегодня его собственная роль смещается от оперативного контроля к стратегии, развитию бренда, работе с ключевыми клиентами, поддержке команды и участию в нестандартных ситуациях. Он сознательно не погружается в ежедневный мониторинг финансовых отчётов, CRM и проектных систем: эти зоны переданы руководителям, а управление осуществляется через общие цели, регулярные управленческие циклы и доверие к людям.
