Вадим Митякин на AI BOOST 26: почему ИТ-компаниям придётся перейти от продажи часов к продаже экспертизы

Главный фактор, определяющий положение ИТ-компаний и digital-агентств, — изменение спроса со стороны заказчиков. Меняются не только бюджеты, но и характер задач, требования к подрядчикам, допустимые сроки получения результата. Сокращение горизонта планирования заставляет бизнес отказываться от проектов, которые требуют нескольких лет разработки и последующего возврата инвестиций. Клиентам всё чаще нужны решения, способные дать эффект здесь и сейчас.

Одновременно усложняется технологическая среда. Вместо разработки новых систем с нуля подрядчикам приходится работать внутри существующих экосистем, накопивших множество устаревших технологий, интеграций и архитектурных проблем. Меняются отношения между компаниями и специалистами: массовые увольнения подорвали прежний негласный договор о стабильности корпоративной карьеры, стимулируя появление независимых экспертов, архитекторов, продюсеров и небольших профессиональных команд.

При этом сервисный ИТ-рынок находится в зависимом положении относительно своих заказчиков. Обороты целых сегментов отрасли сопоставимы с оборотами отдельных крупных корпораций, которые своим спросом фактически определяют правила игры. По мнению Митякина, независимую позицию способны занимать прежде всего компании с собственной концепцией деятельности и уникальной экспертизой, ценность которой не определяется количеством сотрудников.

Для анализа происходящего Митякин предлагает рассматривать компанию не только через привычные аспекты деятельности — рынок, продукт, маркетинг и продажи, производство, людей, экспертизу и экономику, — но и через пять уровней: операционный, инструментальный, системный, концептуальный и ценностный.

Операционный уровень охватывает повседневные задачи и планы. Инструментальный — технологии и методы работы. Системный — устройство компании, роли, процессы и взаимодействия. На этих трёх уровнях обычно сосредоточено внимание менеджмента, включая традиционный кризис-менеджмент. Но выше находятся вопросы другого порядка: какой актив лежит в основе бизнеса, как устроена модель извлечения прибыли и почему компания вообще считает определённые способы деятельности правильными.

Концептуальный уровень позволяет поставить вопрос, который невозможно решить оптимизацией процессов: компания продаёт часы специалистов или накопленную экспертизу? Ценностный определяет отношение к самому знанию. Если собственник не считает экспертизу самостоятельной ценностью, он не станет её упаковывать и продавать. Пересечение пяти уровней с аспектами деятельности образует диагностическую карту бизнеса, позволяющую обнаруживать проблемы, которые не видны при анализе отдельных процессов.

Нынешнюю ситуацию Митякин характеризует как концептуальный кризис. Компании пытаются отвечать на новые вызовы привычными инструментами: сокращают издержки, меняют организационную структуру, пересматривают ставки, автоматизируют операции. Но если перестала работать сама логика бизнеса, улучшение отдельных элементов не создаст новую устойчивую модель.

Не менее существенны противоречия между уровнями внутри компании. Собственник может декларировать ценность знаний и самостоятельности специалистов, тогда как генеральный директор продолжает управлять исключительно через загрузку сотрудников, часы и финансовые показатели. Возникает рассогласование между убеждениями, бизнес-моделью и организационной практикой.

При этом зрелость бизнеса не определяется тем, насколько современным выглядит его подход. Компания может вполне зрелым образом заниматься аутстаффингом, если её ценности, концепция, процессы и инструменты согласованы. Проблема возникает тогда, когда рынок требует одного способа деятельности, а компания по инерции продолжает воспроизводить другой.

Для объяснения разных моделей профессиональных услуг Митякин использует «воронку неопределённости», представленную в книге «Метод параноика», и классификацию Дэвида Майстера из книги «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги». Майстер выделяет три типа проектов: «мозги», «седина» и «процедуры». Они отличаются прежде всего степенью неопределённости задачи.

«Мозги» — создание принципиально нового решения, когда отсутствует готовый способ достижения результата. «Седина» — использование накопленного опыта для решения проблем клиента и превращение найденных подходов в воспроизводимые технологии. «Процедуры» — выполнение заранее определённых операций в среде, где уже существуют требования, регламенты, инструменты и понятный результат.

Эти типы проектов предполагают разные бизнес-модели, маркетинг и продажи. В процедурах клиент покупает квалифицированное выполнение известной задачи, поэтому основным активом подрядчика становятся люди и их рабочее время. В проектах типа «седина» клиент может осознавать проблему, но не знать решения. Здесь ценность создают накопленные знания, способность диагностировать ситуацию и применить подходящую технологию. На уровне «мозгов» речь идёт уже о создании новых концепций и инноваций, требующем особых условий и готовности инвестировать в неопределённость.

Количество потенциальных заказов распределено по воронке неопределённости неравномерно. Наибольший объём рынка находится в области процедур, где задачи понятны и типовые услуги легко покупать и сравнивать. Однако прибыльность отдельной транзакции здесь невелика: подрядчик зарабатывает на разнице между стоимостью ресурсов и ценой их продажи. Чем выше неопределённость, тем меньше заказов, но тем выше потенциальная ценность решения.

Искусственный интеллект вместе с экономическими ограничениями меняет эту конструкцию. По оценке Митякина, ИИ вытесняет значительную часть типовой работы, а значит, сокращает количество часов, которые можно продать клиенту. Прежняя область комфортной экономической деятельности сжимается. При этом потребность бизнеса в решении проблем не исчезает.

Компаниям приходится смещаться в пространство более сложных задач, где типовое выполнение дополняется экспертизой, а инновационные предложения опираются на уже накопленный опыт. Недостаточно просто использовать ИИ для повышения производительности сотрудников: необходимо переосмыслить, что именно компания продаёт и за счёт чего зарабатывает.

В процедурной модели цена рассчитывается преимущественно от себестоимости. Компания определяет затраты на труд специалистов, добавляет накладные расходы, риски и прибыль. Даже Fixed Price нередко остаётся разновидностью продажи часов: подрядчик оценивает трудозатраты и фиксирует их стоимость в контракте.

В экспертной модели отправной точкой становится ценность решения для конкретного клиента. Митякин приводит пример с одинаковым кофе, который может стоить совершенно разных денег в уличной кофейне и лобби дорогой гостиницы. Цена определяется не только себестоимостью продукта, но и обстоятельствами, в которых он необходим покупателю.

Это не призыв произвольно повышать стоимость услуг. Задача заключается в поиске рыночных сегментов, где уже накопленные компанией знания имеют принципиально другую ценность. Например, технический подход, который среди ИТ-специалистов считается банальным, для промышленного или аграрного предприятия может оказаться решением дорогостоящей бизнес-проблемы. Поэтому экспертная модель требует не просто нового прайс-листа, а другого понимания рынка и своей роли в нём.

Продажа экспертизы предполагает другую экономику компании. В ресурсной модели увеличение числа сотрудников позволяет продавать больше часов и наращивать абсолютную прибыль. В экспертной модели существенная часть затрат приходится на первоначальную разработку и упаковку решения. После этого компания заинтересована в многократном использовании накопленного знания с минимальными дополнительными затратами.

Поэтому для экспертного бизнеса важны не максимальная продолжительность проекта и количество занятых специалистов, а стоимость создания решения, ёмкость рынка, цена продажи и эффективность внедрения. Одна и та же команда может последовательно обслуживать множество клиентов, воспроизводя разработанную технологию.

Дополнительное измерение — разовый или регулярный характер отношений с заказчиком. На примере работы с компанией Software Cats Митякин рассматривает переход от продажи часов DevOps-специалистов к упакованной технологии миграции инфраструктуры из облака на собственное оборудование. Следующим шагом может стать регулярная диагностика и поддержание работоспособности инфраструктуры. Тогда клиент платит уже не за периодические технические операции, а за устойчивый результат, который обеспечивает экспертное решение.

Один из практических инструментов Митякина — упражнение «Неприлично дорогая услуга». Его смысл заключается в том, чтобы назначить привычной услуге настолько высокую цену, что её уже невозможно объяснить количеством человеко-часов. Например, вместо нескольких тысяч рублей за час предложить решение стоимостью в сотни тысяч или миллионы рублей.

Это мысленный эксперимент, который заставляет перейти от вопроса о собственной себестоимости к вопросу о значении решения для бизнеса клиента. За что заказчик действительно может заплатить такую сумму? Какую проблему необходимо закрыть? Каких изменений он ожидает? И главное — что подрядчик должен понимать о бизнесе клиента, чтобы вообще претендовать на такую стоимость?

В качестве примера Митякин вспоминает проект логистической системы для доставки товаров из Италии. В пересчёте на современные цены разработка могла бы стоить 15−20 миллионов рублей. Но заказчик рассчитывал за эти деньги создать полноценное новое направление бизнеса, включая сложную логистическую модель. В такой ситуации стоимость программирования перестаёт быть адекватным ориентиром для оценки масштаба обязательств и ценности результата.

У многих ИТ-компаний уже есть знания, которые они не воспринимают как самостоятельный продукт. Они возникают в процессе реализации проектов, когда техническое решение сталкивается с неподготовленностью бизнеса клиента: отсутствуют необходимые данные, процессы, специалисты, интеграции, маркетинговая стратегия или каналы продаж.

Обычно эти обстоятельства рассматриваются как риски внедрения, которые нужно учесть при планировании проекта. Митякин предлагает посмотреть на них иначе. Если компания много раз сталкивалась с подобными ограничениями, она уже знает, при каких условиях решение заработает, а при каких — нет. Это знание можно систематизировать, превратить в диагностические инструменты, методики подготовки клиента и дополнительные экспертные продукты.

Вокруг технического решения постепенно формируется оболочка бизнес-экспертизы. Подрядчик начинает обсуждать не только разработку сайта, сервиса или инфраструктуры, но и условия, необходимые для получения бизнес-результата. В перспективе сама технология может стать заменяемой частью предложения, тогда как основная ценность останется в накопленном знании о том, как организовать деятельность клиента.

Один из центральных тезисов выступления касается момента появления подрядчика в процессе принятия решения. Если клиент уже подготовил техническое задание, согласовал бюджет и объявил тендер, он находится в области процедур. Его задача — выбрать исполнителя по понятным критериям. Попытка в этот момент переосмыслить проблему клиента часто оказывается неуместной: решение уже принято, а подрядчиков пригласили для оценки стоимости выполнения.

Для продажи экспертизы необходимо появляться раньше — когда проблема ещё не преобразована в конкретный проект. Митякин формулирует два направления движения: выше по управленческой иерархии заказчика и раньше в жизненном цикле принятия решений. Вместо технического специалиста, которому поручили найти исполнителя, собеседником должен стать человек, определяющий направления развития бизнеса.

Это принципиально меняет маркетинг. В процедурных продажах компания стремится попасть в существующий канал спроса: тендер, каталог поставщиков или список подрядчиков. В экспертных продажах она должна работать с ещё не сформированным спросом, помогая клиенту осознать проблему и увидеть возможное решение.

Для работы с неосознанным спросом Митякин использует понятие фрейминга — формирования рамки, в которой клиент начинает понимать свою ситуацию. Через статьи, выступления, личные коммуникации и публичную экспертизу компания предлагает определённый взгляд на проблему, объясняет её причины и показывает возможные пути решения. Подобно аналитикам и лидерам мнений, она влияет на представления клиента ещё до возникновения конкретного запроса на покупку.

Однако этот подход требует изменений не только в продажах. Программисты, дизайнеры, маркетологи и руководители агентств привыкли определять свою профессиональную роль через создание технического продукта. Работа с бизнес-проблемами заказчика находится в другой предметной области. Поэтому переход к экспертной модели Митякин называет не просто сменой позиционирования, а фактически сменой профессии. Часть компаний к такому переходу не готова, а некоторые уже давно вышли за пределы традиционного рынка разработки.

Практический пример приводит Андрей Качков из 365 Media Group. Вместо обсуждения отдельных задач он начал представлять клиентам образ будущей системы и объяснять, как она будет развиваться в течение нескольких лет. Это позволило выходить на собственников бизнеса и продавать не только разработку, но и консультации по работе внутренних команд заказчика. Предметом сделки становится понимание будущего решения, а не выполнение заданного объёма работ.

Переход к ценообразованию от ценности не означает, что подрядчик должен автоматически брать на себя все финансовые риски клиента. Этот вопрос возникает в дискуссии с владельцем SEO-агентства, который рассматривает возможность оценивать проект через будущий трафик, конверсии и потенциальную прибыль заказчика.

Митякин предлагает ограничивать ответственность тем, что исполнитель действительно способен контролировать. Даже качественная SEO-стратегия не гарантирует продаж: результат зависит от ёмкости рынка, сформированного спроса, продукта клиента, маркетинга, обработки обращений и множества других факторов. Обещание общего коммерческого результата без контроля над этими элементами создаёт необоснованные риски для обеих сторон.

Компания может отвечать за определённый участок бизнес-процесса и конкретные показатели либо расширять своё предложение до более полного цикла работы с клиентом. Второй вариант возможен в том числе через партнёрства. Главная задача — понимать всю цепочку создания ценности, но принимать обязательства только в пределах реального влияния.

Один из практических вопросов касается клиентов, которые много лет покупают разработку, поддержку или специалистов по привычной схеме. Резко предложить им другую модель сложно: отношения уже сложились, а участники воспринимают друг друга в закреплённых профессиональных ролях.

Митякин рассматривает построение экспертного предложения как территорию экспериментов. Новые форматы можно проверять на новых заказчиках либо пытаться перезапускать существующие отношения, часто выходя на других людей внутри компании клиента. При этом у подрядчика обычно уже накоплено много знаний о бизнесе заказчика, которые не используются в коммуникациях.

Один из вариантов — регулярные встречи с клиентами, посвящённые не текущему статусу проектов, а развитию их бизнеса, новым технологиям и возможностям применения накопленного опыта. Такие встречи могут постепенно превратиться в образовательный или консультационный трек. Их первоначальная задача — изменить представление клиента о подрядчике: от исполнителя отдельных задач к компании, способной самостоятельно предлагать идеи и помогать принимать решения.

Во время дискуссии участники ставят под сомнение противопоставление Time & Material и экспертных продаж. Экспертиза всегда была необходима для заключения дорогих контрактов, а компании с сильной репутацией могли продавать часы существенно выше среднерыночных ставок. Митякин соглашается, что экспертные продажи не являются новым изобретением. Его аргумент касается не способа выставления счёта, а актива, вокруг которого организована бизнес-модель.

Исторически Time & Material стал способом переноса рисков изменений на заказчика. Вместо фиксированного результата, который постоянно пересматривался по инициативе клиента, подрядчики начали продавать оплачиваемое время. Крупным корпорациям с предсказуемыми процессами и бюджетами такой подход оказался удобен. Постепенно покупка трудозатрат превратилась в норму значительной части рынка.

При этом сложилась своеобразная экономическая конструкция: компании демонстрировали экспертизу на бесплатных пресейлах, а затем компенсировали эти затраты за счёт длительных контрактов и большого количества оплаченных часов. С распространением ИИ объём технической работы сокращается, но потребность в экспертизе остаётся. Прятать её стоимость внутри трудозатрат становится всё сложнее. Поэтому вопрос не в том, можно ли продавать экспертизу по T&M, а в том, способна ли компания самостоятельно монетизировать накопленные знания.

На примере SEO-агентств Митякин разбирает привычную практику, когда клиент требует полноценную стратегию продвижения ещё до заключения договора. Подрядчик соглашается, поскольку хочет продемонстрировать профессионализм, и фактически бесплатно выполняет значительную часть экспертной работы. При этом сама стратегия может быть ценнее последующего технического сопровождения.

Альтернативный подход — бесплатно давать клиенту понимание более широкой бизнес-модели. Например, объяснять устройство воронки продаж, место SEO в формировании трафика, зависимость результатов от спроса и качества последующей обработки обращений. Это демонстрирует экспертизу, помогает клиенту увидеть ограничения текущей постановки задачи и понять ценность предлагаемых решений.

Индивидуальная диагностика, разработка стратегии и решение конкретной проблемы при этом могут становиться самостоятельными платными продуктами. Экспертность проявляется не в объёме бесплатно выполненной работы, а в способности заранее показать клиенту устройство проблемы, необходимые условия успеха и роль предлагаемого решения.

В заключительной дискуссии возникает вопрос, что нового в экспертной модели, если её принципы известны десятилетиями. Митякин отвечает, что новизна заключается не в отдельных инструментах, а в изменившихся условиях рынка. Раньше экспертная модель могла быть специализацией отдельных компаний. Теперь фундаментальное изменение спроса заставляет гораздо большее число игроков осваивать правила, по которым они прежде не собирались работать.

Особенно остро эта проблема проявляется у компаний, сделавших ставку на аутстаффинг. В период массовой цифровизации крупные заказчики забирали продуктовую разработку внутрь своих организаций, а сервисные компании переключались на предоставление специалистов. Экспертиза, прежде сосредоточенная у подрядчиков, постепенно переходила вместе с людьми к заказчикам. В некоторых компаниях остались бренд, репутация и менеджеры проектов, но практически исчезло экспертное ядро, способное самостоятельно разрабатывать и продавать сложные решения.

Поэтому Митякин противопоставляет стратегии выживания на сокращающемся рынке поиску принципиально новой модели роста. Речь не о том, чтобы сохранить прежний бизнес любой ценой, повысив производительность за счёт ИИ. Задача — понять, какие знания и решения могут стать основой другого бизнеса, с новыми клиентами, способами создания ценности и экономикой. Без этого перехода компания рискует сохранить внешнюю форму, утратив содержательную основу своей деятельности.

Выступление адресовано собственникам и руководителям ИТ-компаний, digital-агентств, системных интеграторов и других профессиональных сервисных фирм, а также директорам по развитию, маркетингу и продажам, которые ищут альтернативу ресурсной бизнес-модели. Особенно полезным оно будет тем, кто уже столкнулся с сокращением заказов, давлением на ставки и необходимостью продавать результаты вместо трудозатрат. Центральный вопрос, который Митякин предлагает поставить перед бизнесом: что останется главным активом компании, если перестать считать им людей и часы, которые она может продать?